易网通游易 一张“瘦身”机票的背后

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易网通游易 一张“瘦身”机票的背后

  编者按/ 毫无疑问,电子客票的出现为中国航空业的供应链体系带来了革命性变化。作为机票预订平台中的一员,易网通游易早在 2000年,就通过与南航合作推出了中国第一张航空公司本票的电子客票;2004年,在IATA号召下,中国的第一张BSP(中性票)电子客票又诞生在游易网。在近十年的业务探索中,作为第一家推行实时订票系统的电子客票代理商,游易网在努力实现机票的全电子化过程中不断探索,而在一张小小的机票背后,究竟隐藏了怎样的供应链体系变革?请看本期案例——《易网通游易:一张“瘦身”机票的背后》 。

  穿梭在大街小巷的快递员中,曾经有若干易网通游易员工的身影,他们需要为订购机票的客户送上“新鲜出炉”的打印机票,再将客户支付的现款带回公司——以往,从订购机票到货款回收,易网通游易往往需要12个小时的时间。而现在,客户只需要15分钟,就可以把所有流程轻松搞定。

  在一张小小机票的背后,却浓缩了整个供应链流程的改造与调整。“可以说,我们一直是‘鼠标 水泥’的模式,现在的目的就是让水泥逐步减少,而鼠标大大增加。”易网通国际机票事业总监沈玄昊告诉《中国经营报》记者。

  历史:如何管理配送员?

  在机票代理行业“混”过的很多人都会对这样一幕记忆犹新:因为出票量很大,每天晚上北京外企航服都要用卡车来运送满满一车的机票存根,并且人工进行清点、打包、捆绑。

  在2006年以前,没有任何票代可以例外,电话订单、手工打印、分批配送成为了销售机票的三个关键点。

  “我们的标准流程是客户打电话进入呼叫中心,接线员接收订单后将相关信息转给专门的出票部门,打印机票后再由我们的配送员一一送出,同时将机票的现款带回公司。”沈玄昊告诉记者。

  这个看似简单的流程,却存在着很多意想不到的漏洞。以打印机票为例,操作员一个小小的失误将机票打印得稍微歪斜,就可能导致客户在机场无法登机。

  易网通游易最高峰时,曾经拥有50余位配送员,他们被划分在各个区域,负责管辖范围内的机票配送服务。一般会有专门的调度根据订单情况为他们进行分配,淡季时每个配送员会积攒7~15单机票统一配送,而旺季时这一数字会升至20~30单。

  问题随之而来,“北京的市场很特殊,与广州等南方城市不同,当地人不愿意从事快递配送行业,导致了我们只能招聘大量的外地人员。但是这些人员十分不稳定,有时甚至会发生携款逃跑的事件。”沈玄昊表示。

  除了类似的风险,票代公司还要面对时间管理的难题。“一个配送员往往拿着若干机票,越是排到后面的机票,配送时间就越难保证。”沈玄昊举例,配送员经常遇到客户临时不在等情况,一旦在某个客户处耽搁时间,后面的客户就会如同牛鞭效应一样,配送延迟的情况被不断放大。而票代行业的本质是一个服务行业,客户体验是决定一个企业核心竞争力的关键。

  到底该如何改变这种受制于人的现状?一个行业的变革,给了易网通游易这样一个契机。

  现状:呼叫中心的成本难题?

  2006年10月份,IATA(国际航空运输协会)宣布中国国内各大航空公司会停止向机票代理人发放纸质机票,转而实行电子客票。这一决定得到了票代企业的支持。因为所谓的电子客票就是摒弃了传统打印的纸质机票,旅客只需要凭借着身份证就可以登机,这可以大大缩减票代企业打印机票和配送的环节。

  但是,事情并没有想象中那么顺利。

  “首先,很多客户的消费习惯并没有随之更改,他们不习惯手中没有任何凭证就独自去机场登机。另外,一些客户不理解《航空运输电子客票行程单》的真正含意,往往会要求配送员单独配送行程单。”沈玄昊告诉记者。

  电子机票推行的初期,所谓的成本效应并没有立刻显现。时任客户总监的沈玄昊告诉手下的接线员,要向客户解释清楚行程单的真正作用是报销凭证,劝诫那些不需要报销的人士放弃单独配送的要求。

  根据易网通游易公司内部的核算,一个城市中每单配送费用约在3~5元,随着客户对电子机票的逐渐认可,要求配送的客户比例逐步减少,最终降低到15%左右。

  与此同时,一个关于呼叫中心的成本难题逐渐浮出水面。

  2009年6月,欧洲旅游集团Kuoni收购了游易网,并且将呼叫中心搬到了广州。但是游易网过去的客户主体集中在北京,这意味着,大部分打入呼叫中心的400电话都变成了长途。而且,在接线员接待的100个电话中,成功的机票订单往往只有十几个。