百思买中国:当“成功”成为一种负累

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百思买中国:当“成功”成为一种负累

  “近期,我们将给媒体和公众一个明确的说法。”4月11日,在被问到百思买的回归计划时,五星电器新闻发言人、副总裁景星如是说。自2011年2月百思买宣布撤出中国市场,并撤空相关管理人员后,这家被百思买全资收购的中国家电连锁企业,就一直被追问着类似的问题。

  不过在很多家电行业人士看来,百思买这家全球家电连锁大鳄回归与否,已经不再重要。此前的退出,已经使其经营多年积攒的客户和品牌挥霍殆尽。

  “我从未在价格如此敏感的市场上工作过。”百思买最后一任中国区总裁宋大卫曾如此感叹,他将退出的原因归咎为模式不能适应中国市场。

  迟缓的开店速度

  进入中国市场,百思买可谓做足了功课。从进入中国到开设首家门店,百思买足足用了三年的时间。早在2003年,百思买就在上海设立了办事处。

  到2005年,百思买在中国的采购量占其全球采购的72%,海信、海尔、长虹、厦华等都是它的重要供货商。从采购入手,百思买进一步了解本土供应商。

  为了阻击百思买,国美原执行董事黄光裕甚至还在提前研究百思买经营理念的同时,创立了类似百思买模式、定位高端的鹏润电器。但很快,黄光裕就向媒体发出了“百思买不足为惧”的言论。

  几乎同时,苏宁董事长张近东则于2005年带队前往百思买美国总部进行考察。参观结束后,张近东对身边人说,3到5年不怕百思买。一年后,张近东又说,再过5年,依然不怕百思买。

  让两家国内家电连锁大佬态度改观的原因只有一个——规模。直到2006年,百思买才以1.8亿美元收购本土品牌五星电器75%股权,并在上海徐家汇开出了第一家百思买门店。此后5年,百思买仅仅开出9家门店。即使将五星电器168家门店包括在内,也与国美、苏宁的千家门店数不在一个重量级。

  在帕勒咨询资深董事罗清启看来,中国家电零售市场,抛开规模和价格这两项决定性要素,其他有关模式和管理的说法都是空谈。规模偏弱,使得百思买在面对供应商时,议价能力弱,也没有办法让供应商为其定制差异化的产品。由于规模太过弱小,其全球采购的优势也没有在中国市场体现。

  “买断经营”之殇

  “对于连锁企业来说,规模上不去,只能提高单店盈利来摊薄成本,但百思买两者都没做到。”家电专家刘步尘表示,百思买“买断经营”和自聘销售员的零售业态,使得他们的开店成本居高不下。

  与沃尔玛的模式类似,百思买通过规模采购低价买入供应商的产品,然后利用自有员工加价销售,赚取其中的差价。依靠这种商业模式,成立于1966年的百思买成为了零售额400多亿美元的零售巨头。

  进入中国市场的同时,百思买也带来了其在全球市场的“成功经验”。但是中国家电零售业,盛行的则是另一种商业模式,零售商通过租来门店,转租给不同的家电供应商以收取租金,从供应商的销售额中提取相应比例的利润。

  刘步尘表示,买断经营,意味着百思买若欲开新店,必须压上一笔可观的资金进去,这种模式下,门店数量很难实现快速扩张。反观国美和苏宁,它们将开店成本分摊到了供应商身上,使得制造业的资金源源不断地流向了渠道商,也助力国美和苏宁得以在极短时间里完成了全国布局。双方规模上的巨大差距,又导致百思买在采购成本方面,比国美、苏宁至少要高出5%。

  罗清启亦认为,买断经营的模式虽然使得百思买掌握了整个卖场的主导权,但也使得它无法向供货商转嫁门店租金和装修等费用,并且还要自掏腰包采购、雇用店员、承担商品损耗等,增加了零售商的风险。